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 新生企業如何在互聯網的風口浪尖上站穩腳跟？

中國每年新生企業數量在800萬左右，死亡數量在500萬左右，新生企業領導者怎樣在減少人工管理成本的同時提高執行力，成為企業是否持續生存下去的關鍵。

馬云曾經深有體會地說過這樣一句話：一流的idea，三流的執行力;不如一流的執行力，三流的idea。

“黃花菜都涼了”的傳統執行力

在互聯網金融行業，不少企業在管理流程上基本遵循傳統企業的做法：即大BOSS結合各部門年初簽訂的目標責任書，召集中層負責人開個會，將任務安排到月度計劃中。然后中層負責人將任務按級細分給一線工作人員，成為他們的日常工作內容，以周計劃去實施。一線工作人員每周提交執行情況(周報)，他們的周報由部門負責人查看核實，那部門負責人的誰來查看呢?由人資部負責統一匯總一張表報給大BOSS。

那么問題來了：如果該企業是集團公司，業務板塊并不單一，涉及的行業眾多，其中必定有太多變數。以金融行業的新生企業中國某集團控股有限公司為例，管理層在計劃執行過程中，需要通過人資部上傳下達工作變更，人資部需要先把問題匯報給高層大BOSS，大BOSS和高層頭頭們召開頭腦風暴會議，會議完畢后，將結果交給人資部，然后人資部召集人馬又召開新一輪會議，把高層決策意見帶到……金融行業本就瞬息萬變，很可能等決策意見下來的時候，計劃又再一次改變了。工作環節的瑣碎繁雜造成人力成本高，并且這種高人力的參與溝通方式，并沒有達到預期的效果，反而經常導致三方的信息理解都不對稱，影響工作順利開展。而公司只能通過召開管理層月度會議，讓各部門匯報月度計劃執行來了解運營情況，老板與員工之間沒有很好的互動，不能深入民間體查民意。

此外，盡管每個公司都會要求員工寫工作計劃和總結，但是只對提交情況進行了一個管控規定，具體的執行過程沒有辦法快速有效管控到，導致很多員工為了讓總結做得好看，在周報月報中不體現未完成的計劃，管理者沒有一個對比的信息，所以不太容易察覺，等到察覺了，也已晚了。這種情況，對于新生公司的可持續性發展是極為不利的。

“牽一發動全身”的現代高效執行力

針對上述在金融行業內普遍存在的問題，文中例舉的中國某集團控股有限公司引進了在業內口碑極好的北森tita.com。首先由人力資源部收集好本公司的業務經營分類范圍，完畢后，總任務(或者項目)通過分類逐級下達給一線員工，一線員工根據自己收到的任務制定工作計劃，然后由上級部門審批該計劃，計劃通過后即付諸執行實施，而執行實施的過程中，一線員工的狀態及進度公司老板可隨時抽查，當然他的直接上級部門也可以隨時抽查，如果抽查到一線員工工作出現偏移狀況，可及時糾正。

而一線員工在執行任務過程中，發生重大變故，可直接與上級部門溝通，這樣的垂直化溝通讓人資部的工作也輕量化了。整個企業像一部龐大的機器，某個部位出現問題，可得到及時督促改善，其他相關部門也會同時看到相應信息進行調節，機器就此高效無障礙運轉。

金融業不僅是計算密集、通訊密集的行業，更是一個完全依賴數據運作而存在的行業，因此，金融業的變革不可避免地與同期席卷全球的信息化大潮緊密結合起來，從而互為助力，交相輝映，奏出一支精彩華麗的變革交響曲。

在這里，北森tita不僅僅是金融企業架構的支撐平臺和基本工具，而且通過系統保證管理者和一線員工實時同步，已經深入業務本身，成為當代金融決策、管理和實施的重要手段。

“互聯網+”怎么去“+”、需要怎樣的人才都是很關鍵的核心問題，實現人才、科技與產業、資本的高效協同合作，才能快速完成轉型升級并在行業的競爭中占得先機，才能抓住“互聯網+”的機會，否則即使你站在“互聯網+”的風口，也只能被吞噬，是飛不起來的。